ایگور آنسوف ، پدر استراتژی سازمانی – TheMarketingLab

ایگور آنسوف ، پدر استراتژی سازمانی

اگر ساختار سازمانی پویا باشد هم تغییر و هم ثبات را امکان پذیر می سازد و الگوی نهایی بی ثباتیهای سازمانی خواهد بود (ایگور آنسوف)

ایگور آنسوف در سال ۱۹۱۸ در روسیه متولد شد و خانواده اش در سال ۱۹۳۶ به ایالات متحده مهاجرت کردند. در ابتدا تحصیلات آکادمیک او بر ریاضیات متمرکز بود و او توانست دکترای ریاضی کاربردی خود را از دانشگاه براون اخذ کند. آنسوف در سال ۱۹۵۰ به شرکت راند پیوست و سپس به شرکت هواپیمایی لاکهید رفت. او در آنجا به سمت نایب رییس بخش طرح و برنامه و نایب رییس و همچنین مدیر بخش فناوریهای صنعتی منصوب شد.
در سال ۱۹۵۳، آنسوف به عنوان استاد رشتۀ مدیریت صنعتی انستیتو فناوری کمبریج در پیتسبورگ منصوب شد. او، هم در ایالات متحده و هم در اروپا، سمتهای دانشگاهی مختلفی را تجربه کرد. آنسوف، اگرچه هنوز هم به عنوان مشاور فعال است اما در سال ۲۰۰۰ و با اخذ مدرک معتبر استاد ممتاز از دانشگاه بین المللی ایالات متحدۀ آمریکا بازنشسته شد.


● تفکر کلیدی
تا پیش از انتشار کتاب استراتژی سازمانی، شرکتها در مورد نحوۀ برنامه ریزی یا تصمیم گیری دربارۀ آینده، راهنماییهای بسیار محدودی در اختیار داشتند. روشهای قدیمی برنامه ریزی بر سیستمهای افزایش بودجه مبتنی بودند که از آنها برای هزینه کرد بودجۀ سالانه و برآورد آن در سالهای آتی استفاده میشد.
ماهیت این سیستم به گونه ای بود که به موضوعات استراتژیک توجه کمی داشت یا اصلاً توجهی نمی کرد. اما امکان نداشت با ظهور رقابتهای بیشتر، منافع بیشتر از طریق اکتسابها، ادغامها، متنوع سازی و بروز ناهنجاریهای بیشتر در محیط کسب و کار، دیگر موضوعات استراتژیک را نادیده گرفت.
آنسوف احساس میکرد که در تدوین استراتژی الزامی است تا چالشهای محیطی آتی پیش روی یک سازمان را به شکلی جامع پیش بینی کرد و طرحهای مناسب استراتژیک را برای پاسخ دادن به این چالشها تدوین نمود.
او در کتاب استراتژی سازمانی به این موضوعات پرداخت و یک رویکرد سیستماتیک را در قبال تدوین استراتژی و تصمیم گیریهای استراتژیک از طریق چارچوبی از تئوریها، شیوه ها و الگوها تدوین کرد.


● بی‌ثباتی
موضوع بی‌ثباتی دربرگیرندۀ تمامی کار آنسوف دربارۀ استراتژی است. یکی از اهداف کلیدی او در ایجاد چارچوبی بهتر برای تدوین استراتژی، توسعۀ فرآیندهای فعلی برنامه ریزی در اقتصاد باثبات ایالات متحده پس از جنگ بود. این در حالی است که به اعتقاد او این فرآیندها برای مقابله با فشار ناشی از تغییرات سریع بوجود آمده، کافی نیستند.
تا دهۀ ۱۹۸۰، چنین تغییراتی به موضوع کلیدی مدیریت اکثر سازمانها تبدیل شدند. آنسوف معتقد بود که اگرچه برخی سازمانها با بی ثباتیهای بزرگی دست به گریبان هستند اما دیگران هنوز هم در شرایطی نسبتاً باثبات عمل میکنند. متعاقباً، اگرچه در تدوین استراتژی باید بی ثباتیهای محیطی را به حساب آورد اما نمیتوان یک استراتژی را مطابق با هر صنعتی تدوین کرد. این ایده ها در کتاب اشاعۀ مدیریت استراتژیک مورد بحث قرار گرفته اند و پنج سطح بی ثباتیهای محیطی ذکر شده اند که عبارتند از:
▪ تکرار – تغییر در فضایی کوچک و قابل پیش بینی رخ میدهد.
▪ توسعه – یک محیط بازار باثبات که به تدریج رشد میکند.
▪ تحول – توسعۀ فزاینده که باعث تحقق سریع نیازهای مشتریان میشود.
▪ عدم استمرار – ویژگی تغییرات قابل پیش بینی و تغییراتی به مراتب پیچیده تر.
▪ حیرت – تغییراتی که قابل پیش بینی نیستند و باعث توسعۀ محصولات و خدماتی جدید می گردند.
● دورنمایی از ایگور آنسوف
اگرچه اغلب استراتژی پردازان به کار آنسوف مراجعه می نمایند اما کار او به اندازۀ دیگر تئوری پردازان شناخته شده نیست. پیچیدگی کار آنسوف و اتکای او به اصول آنالیز و برنامه ریزی از جمله عللی هستند که باعث می شوند عقاید آنسوف در میان متفکران علم مدیریت چندان رایج نباشند.
در همان زمان، نظریه پردازان دیگری هم بر روی موضوعات مورد بررسی آنسوف کار می کردند. در دهۀ ۱۹۶۰، ایدۀ آنسوف در مورد صلاحیت و توانمندیهای مدیریت، منحصر به او نبود و این در حالی است که به نظر می رسد ماتریکسهای آنسوف قبل از او نیز مطرح شده بودند. این همان کاری بود که بسیاری از نظریه پردازان در دهه های ۱۹۸۰ و ۱۹۹۰ و تحت شرایطی مبهم و پرآشوب که مشابه شرایط تئوری عدم ثبات آنسوف بود، انجام دادند. البته ارزیابی و مقایسۀ کار آنها با یکدیگر، کار بسیار دشواری است.
مناظرۀ میان آنسوف و هنری مینتزبرگ در مورد دیدگاههای متفاوت آنها درباره استراتژی، سالها در مطبوعات به ویژه هاروارد بیزینس ریویو منتشر می شد. مینتزبرگ که ایدۀ برگرفته شدن استراتژی از برنامه ریزی و تأیید آن با روشهای تحلیلی را قبول نداشت، مرتباً از آنسوف انتقاد می کرد. این انتقاد مبتنی بر آن بود که اتکای آنسوف به برنامه ریزی از سه نقص مهم رنج می برد: رخدادها را میتوان پیش بینی کرد، تفکر استراتژیک را می توان از مدیریت اجرایی (عملیاتی) جدا کرد و اطلاعات، تجزیه و تحلیلها و شیوه های دقیق می توانند استراتژیهایی دقیق به دنبال داشته باشند.


تصمیمات استراتژیک
آنسوف چهار نوع تصمیمات سازمانی استاندارد را که با استراتژی، سیاست، برنامه ها و رویکردهای اجرایی استاندارد مرتبط هستند، تعیین نمود. به گفتۀ او، سه مورد آخر برای حل مسایل و موضوعات مختلف تدوین شده اند و هر بار نیازی نیست که دربارۀ آنها جداگانه تصمیم گیری شود. این امر بدان معنا است که فرآیند تصمیم گیری را میتوان به سادگی به دیگران واگذار کرد. تصمیمات استراتژیک متفاوت هستند زیرا همیشه در قبال شرایطی جدید کاربرد دارند و باید هر مرتبه تصمیمی جدید اتخاذ کرد.
آنسوف طبقه بندی جدیدی از تصمیم گیری ارایه کرد که تا حدی مبتنی بر کار آلفرد چاندلر به نام استراتژی و ساختار بود. این کتاب تصمیمات را به این ترتیب از یکدیگر مجزا میکند: استراتژیک (متمرکز بر تولیدات و بازارها)، اجرایی (تصمیمات سازمانی و اختصاص منابع) و عملیاتی (تأمین بودجه و مدیریت مستقیم). طبقه بندی آنسوف تحت عنوان استراتژی – ساختار – سیستمها یا مدل ۳S شناخته می شد.

● عناصر استراتژی
آنسوف استدلال می کرد که در فعالیتهای یک شرکت، باید عنصری همچون توانایی محوری داشته باشد یعنی همان ایده ای که هامل و پراهالد، بعدها اعلام و ثابت کردند. برای ایجاد رابطه ای میان فعالیتهای گذشته و آیندۀ سازمان، آنسوف چهار عنصر کلیدی را برای استراتژی مشخص نموده که عبارتند از:
▪ گسترۀ بازار – تولید، ایده ای روشن در این خصوص که یک شرکت در مورد هر آنچه که انجام میدهد و تولید مینماید، مسئول است.
▪ توسعه – همانطور که در بخش زیر تحت عنوان ماتریکس آنسوف توضیح داده خواهد شد، این امر به معنای یافتن راهی برای تلاش جهت دستیابی به توسعۀ بیشتر است.
▪ مزیت رقابتی – اینها مزیتهایی هستند که سازمان دارا میباشد و آن را قادر می سازد تا به شکلی اثربخش‌تر رقابت کند. این مفهومی است که بعدها مایکل پورتر اثبات کرد.
▪ همیاری – آنسوف همیاری را به صورت ۵=۲+۲ بیان میکند یعنی اینکه نتیجه، بزرگتر از کنار هم قرار دادن اجزا است. این امر نیازمند بررسی مجموع توانمندیهای یک شرکت است.

● ماتریکس آنسوف
ماتریکس آنسوف که «ماتریکس تولید» یا «ماتریکس رشد ۲ ضربدر ۲» نامیده میشود، ابزاری رایج برای سازمانهایی است که به دنبال درک عوامل خطر در استراتژیهای مختلف توسعه از جمله تولید در برابر توسعۀ بازار و متنوع سازی هستند. این ماتریکس نخستین بار در سال ۱۹۵۷ در مقاله ای تحت عنوان «استراتژیهای متنوع سازی» منتشر شد. مثال زیر نشان میدهد که این ماتریکس به چه صورت است:
● حال / جدید
▪ حال
۱. نفوذ به بازار
۲. گسترش بازار
▪ جدید
۳. توسعه تولید
۴. متنوع سازی
از میان چهار استراتژی مطرح شده در این ماتریکس، استراتژی نفوذ به بازار، نیازمند افزایش سهم بازار تولید در بازارهای موجود است؛ استراتژی توسعۀ بازار نیازمند شناخت مشتریان جدید برای تولیدات موجود است؛ توسعۀ محصول نیازمند توسعۀ محصولات جدید برای مشتریان فعلی است؛ و متنوع سازی نیازمند تولید محصولات جدید برای بازارهای جدید است.
اگرچه مقالۀ آنسوف مشخصاً بر متنوع سازی بعنوان یک عامل بالقوۀ رشد و توسعه متمرکز است اما در حقیقت یک استراتژی در مورد ریسک بالا است که پیش از اتخاذ هر تصمیمی برنامه ریزی و تجزیه و تحلیل دقیق را الزامی می سازد. از نظر آنسوف، این کار سازمان را وادار می‌سازد تا الگوها و رویه های گذشته را درهم بشکند که در این صورت به مهارتها، روشها و منابع جدیدی نیاز دارد. ماتریکس او روشی را برای تجزیه و تحلیل و ارزیابی دقیق سود بالقوۀ استراتژیهای متنوع سازی ارایه می کند.

کتابهای ایگور انسوف :
۱۹۶۵ – استراتژی سازمان
۱۹۶۹ – استراتژی‏ تجارت
۱۹۸۴ – مدیریت ‏استراتژیک
۱۹۸۶ – شرکت: مواجهه‏ با چالشی همیشگی
۱۹۸۹ – استراتژی جدید سازمان

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *